„Qualitätsmanagement beginnt beim Kunden!“

Aus der Geschäftswelt

„Qualitätsmanagement beginnt beim Kunden!“

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„Haben Sie ein Qualitätsunternehmen?“ Kein vernünftiger Firmeninhaber würde diese Frage verneinen und dennoch muss die Antwort darauf erheblich differenzierter ausfallen, als das den meisten Geschäftsführern oder eben Inhabern lieb ist. Das lernten nach fast vier Stunden alle Zuhörer, die zu einer weiteren Expertenrunde mit Prof. Dr. Claus Gerberich und dem Controlling-Leiter der Bruchsaler Sulzer GmbH Eugen Hefti zur STAS GmbH nach Reilingen gekommen waren.

Zum dritten Mal bereits lud die STAS GmbH, die Expertin für Business Intelligence im Bereich mittelständischer Unternehmen, zur Veranstaltung „Experten haben das Wort“ ein und erneut waren zahlreiche Kunden und Partner der Einladung in die Firmenräume nach Reilingen gefolgt. Zum 3. Mal dabei war Prof. Dr. Claus Gerberich, Unternehmensberater und Leiter des Lehrstuhls für internationale Unternehmensführung und Controlling an der Fachhochschule Worms. Fachlich auf höchstem Niveau und gewohnt launig präsentierte Gerberich seine Thesen zu einem umfassenden Qualitätsmanagement, die wenig Schmeichelhaftes über deutsche Großkonzerne enthielten. Gerberich startete sofort mit einem Beispiel, dem wertvollsten Automobilkonzern der Welt: Toyota! Der japanische Automobilriese sei wertvoller als General Motors, Ford, Daimler-Chrysler und BMW zusammengenommen. Seit 14 Jahren läge der Lexus – das Flagschiff aus dem Hause Toyota – im JD-Power Index, dem weltweit wichtigsten Index zur Kundenzufriedenheit auf Platz 1 und während es bspw. bei VW ein Verbesserungsvorschlag eines Mitarbeiters im Schnitt nach etwa 14 Monaten geprüft wird, würden bei Toyota 90 Prozent aller Verbesserungsvorschläge innerhalb von fünf Tagen umgesetzt – wohlgemerkt bei 980.000 Verbesserungsvorschlägen pro Jahr!

Toyota sei ein echtes Qualitätsunternehmen. Aber warum ist der japanische Automobilkonzern soviel erfolgreicher als alle Mitbewerber auf dem Markt. Claus Gerberich ist sich sicher, dass ein in den zurückliegenden 50 Jahren in Japan gewachsenes Prinzip der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung hauptsächlich dafür verantwortlich ist. KAIZEN heißt dieses Prinzip, hinter dem letztlich nichts anderes als eben diese kontinuierliche Verbesserung steht. Und dabei gehe es eben nicht nur um die Produkte selbst sondern vor allem um eine Optimierung der Prozesse in der Produktion aber auch in der Administration eines Unternehmens. Und diese Qualität ist messbar: PPM (parts per million – Fehlerhafte Stücke pro eine Millio Teile) heißt die Maßeinheit. Bereits zwei PPM gelten in der Produktion als schlecht. Jüngste Untersuchungen hätten ergeben, dass die Fehlerquote im administrativen Bereich bei gigantischen 50.000 PPM liege. Nach dem Prinzip des KAIZEN werden solche Fehlerpotenziale nach und nach ausgemerzt. „In Deutschland tendieren wir dazu, in langen, dafür aber seltenen Versammlungen ganze Strategien neu zu erfinden und Arbeitsprozesse komplett umzuorganisieren. Die Folge daraus ist, dass zwar vieles andiskutiert aber nie bis zum Ende umgesetzt wird“, beklagt der Wissenschaftler den seiner Ansicht nach stark stockenden Prozess der kontinuierlichen Verbesserung in deutschen Unternehmen.
Was kann man ändern? „Wichtig ist, dass in den Unternehmen alle Arbeitnehmerebenen miteingebunden werden, dass der Informationsfluss gewährleistet ist, dass alle im Unternehmen zum Beispiel wissen, welche Umsatzziele haben wir uns gesteckt, mit welchen Mitteln wollen wir diese erreichen und welche Rolle jeder Einzelne in diesem Verbesserungsprozess spielt“, so Gerberich. Es sei eben nicht damit getan, Ineffizienz einfach nur zu identifizieren, man müsse auch systematisch daran gehen, die Probleme zu lösen.
Die Ziele seien dabei immer die gleichen: Bei steigender Qualität der Produkte oder Dienstleistungen die Kosten und den Zeitbedarf zu reduzieren. Als Beispiel führte Gerberich ein Schweizer Krankenhaus an, in dem es gelungen sei, den Ressourceneinsatz und damit die Kosten auf ein Drittel zu senken, dabei die Frequenz von Patienten um den Faktor 2,5 zu erhöhen. In der Summe sei jedoch auch die Qualität der Klinik um das zweifache gestiegen.

Das Wichtigste sei bei allen Überlegungen eine klare Priorisierung. Letztendlich müsse sich in unserem Denken festsetzen, dass am Anfang immer der Kunde stehe, dann kommen die Mitarbeiter, schließlich die Lieferanten und am Ende erst die Aktionäre.

Eugen Hefti, in seinem Unternehmen, der Sulzer Pumpen GmbH in Bruchsal zuständig für die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse und damit KAIZEN-Beauftragter, bestätigte in vollem Umfang die Ausführungen seines Vorredners. In zahlreichen Workshops sei es mit den Mitarbeitern Zug um Zug gelungen, am Standort Bruchsal aber auch im Mutterkonzern in der Schweiz, die Prozesse in der Administration und in der Produktion zu verbessern und die Erträge des Unternehmens dadurch deutlich zu steigern. Als eine der Grundregeln – neben einer tabulosen und offenen Kommunikation – bezeichnete Hefti die Herangehensweise. Man dürfe nicht den Fehler machen, die Produktivität zu steigern, sondern müsse daran gehen, die Verschwendung nach und nach zu beseitigen. Und wer sich die Mühe mache, seine Geschäftsprozesse zu analysieren, werde sehr schnell feststellen, wo Zeit und Geld verschwendet werden.

Das Foto zeigt Eugen Hefti.
cp, Foto: Dechant

( 22.12.2006 - 08:32)

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